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【采购科普】作为一个采购负责人该怎样开源节流?

2020-06-24 18:58:50 关注度:107


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编者按:无论从战略上,还是从运营上,任何企业的成功,都离不开供应商。对于大多数企业而言,在供应商处的整体花费,也成了企业一项 大的成本。显然,供应便成了企业控制成本、提高节余的沃土。多数企业都希望在采购成本方面,大幅节约成本,以增厚企业利润。

 

追求成本节约,是每一位职业采购人员工作的核心,特别对于身处采购主管、采购经理这等岗位的采购负责人来说,需要投入巨大的精力和心血。在每一个采购计划开始之前,采购负责人须进行主观判断,对期望达到的成本节余进行预算。然后,他们还要做好准备,对实际实现的节余进行评估,并报告结果。本文对供应结余这一关键问题着眼,分析它的影响因素,指引采购人怎样做到为企业开源节流。

 

作为一个采购负责人该怎样开源节流?你还需彻底搞懂“供应结余”,影响企业准确衡量并实现供应节余的因素,主要有以下几点。

1.须考虑采供成本控制的制度体系。

企业的财务体系,通常不会把供应环节的成本控制纳入考虑范围。因此,企业自身的制度中,哪些属于成本节余、哪些不属于此类节余的规定,成了影响供应节余的一个主要障碍。不合理的规定,会促生不良的企业行为。比如在我们研究的企业中,有一家总是对实现年度成本控制的 小目标,施加强大的压力。其结果是,采购人员往往会习惯性地选择某些控制采购成本的固定项,以保住自己的饭碗。这样一来,企业每年都能实现采购节余的 低目标,但却从未去努力追求采购节余的 高目标。

大的价值增长潜力空间,恰恰存在于企业制定采购需求、列出细节的起始阶段,若能此时提前对采购和供应商统筹协调,则能够创造出重要的成本控制机会。而此时企业内跨部门的密切合作,对于正确了解企业的内部战略需求、运营需求与市场供给的关系,包括两者的长期关系和短期关系,找到行之有效的成本控制方法,至关重要。

 

2.市场、技术以及供应量的变化。

导致市场发生变化的各种因素,也为准确衡量供应成本带来诸多挑战。而且不同类型的采购,受影响的方式也各不相同,使得无法与前一年的采购成本直接比较。比如,2008年和2009年原油价格的波动,就使得从塑料、树脂到交通运输等整个供应链条上的价格,都深受影响。

同样,技术进步也为许多产品和服务带来了替代品或新的设计选择,而产品的性能也会保持不变,甚至会带来性能更好,价格更低,周期更短,质量更佳等等其它诸多好处。比如,某一电子零件今年的成本也许是32美元,而去年,同样功能的零件价格则是70美元。如果这种变化是由于技术更新而造成的,能否依然算作供应方面的节余?在许多企业,供应量发生变化非常普遍。的确,对普通规格的零件提出标准化要求,是一种 为寻常的节省成本的供应策略。通过提高在单一供货商或特选供应商处的采购数量,采购经理往往能够大幅压低采购的价格。

 

3.充分认识到累计节余的作用。

供应商的报价,通常是在以往报价水平的基础上做出的。如果供应商的价格水平出现某种趋势,比如逐年上涨,那么就很容易预测它未来的报价。如果采购经理能够在某一年成功压低供应价格,而由此带来的节余实际上会一直持续到未来的价格中,即便几年之后,价格再次恢复到原来的水继续上涨,这种节余也是客观的。忽视了这种价格削减带来的年复一年的累积节余潜能,会造成对供应节余的认识不足。

比如,有一家大型农业设备制造商的采供主管想要实现每年3.5亿美元的供应节余。但这一目标面临着挑战:该公司使用的零件中,有大约三分之二都是每年重复采购的。虽然其中的许多采购项完全可以协商到一个更低的价格,但是公司的首 席执行官和首 席财务官只愿意接受 多一年的采购期合同。而事实上,如果能够把采购期定为5年,那么由此带来的供应节余,累计下来,实际上是企业计划的年节余量两倍还要多。

 

4.对供应成本节余的不完整定义会极大影响采购成本控制。

更换供应商是降低供应价格的常用的策略,但是很少有企业愿意去计算更换供应商的成本和由此带来的风险。降低采购价格往往容易做到。但是其他因素,比如更换供应商的成本,额外的风险,对客户的满意度的影响等等,即更换供应商的总拥有成本,往往被忽略。根据一些在亚洲采购的北美企业的经验,以上两者完全可能相互抵消。企业为了换取更低的采购价格,往往会提高供应环节的风险,加大库存量,支付额外的运输成本,从而导致了更长的生产周期。

 

5.思考如何有效地将供应节余转化为利润。

供应节余在转化为企业利润之前,往往会消失掉,因为预算决策者们总是忍不住把供应获得的节余用作他途——比如投到其它一些小型项目或机会中——从而避免未来的预算下降。在大多数企业中,供应节余的增长没有让采购部获益多少,相反其受益者是企业的其它部门,因为这些部门认为自己很有必要花掉这些“节余”,而不是对预算的盈余进行汇报。

 

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