2天紧张活泼的分组对抗式场景演练、多个生动有趣的模拟项目场景、各项精心设计的演练主题……机关重重中又可以学习到实用有效的IT项目管理方法、分享IT项目管理的实践、避免程式化的理论介绍、化培训学员的收益……

            种形式：

  本次“IT项目管理实务技能提升”完全采用分组对抗式项目场景演练，由5-6人为一组，每个班4-6组，阶段每个组作为一个项目组，演练一个一般软件项目的开发过程；第二阶段，整个班作为一个整体，演练各个组合作完成一个较大项目的开发过程。

一、软件开发项目过程

【案例介绍】

  本部分介绍一个小型软件研发项目，项目经理所在的公司为某培训公司制作项目管理考试模拟系统，该模拟系统中每一题的每一个答案还代表项目管理技能的某一个方面和几个方面的得分，通过试题与知识点结合以及考察的技能结合，一方面用来评价项目经理在哪些方面的技能需要增强，然后可以有针对性的训练。该系统可以分为训练模式和考试模式，考试为训练提供依据，训练以后通过考试验证效果，以此大幅度提高学员掌握项目管理技能的效率。项目规模限定在20人左右。

  学员们初步讨论该软件研发项目，制作一个功能分解树。

【软件项目的研发过程】

一、发起项目

  1、总结发起阶段的主要成果、工作、重点和常见问题。

 2、学员演练制作项目启动说明书，教员对此进行分析与总结。

二、需求获取

1. 讲解需求在软件项目成功中的地位，以及目前全世界软件项目的成功失败情况，以及与需求有关的主要问题。

   学员演练解决这些问题的方法。

2. 在阶段演练基础上，总结本阶段主要成果、工作、重点。

3. 讲解基于场景的需求获取。

  学员们演练本案例可能存在的需求场景。

4. 讲解如何进行需求跟踪。

  学员演练制作需求跟踪矩阵。

5. 讨论，如何让客户和用户参与软件开发过程。

6. 讨论如何需求与客户和用户设想的保持一致。

三、设计与实现

1. 讲解设计的概念，软件设计面临的主要挑战，几种典型的生命周期模型的优缺点。

2. 讲解架构设计的基本理念。

3. 讲解场景设计的基本构成。

4. 讲解如何寻找设计点。

5. 演练：学员们根据上节识别的需求场景，完善需求跟踪矩阵。

6. 演练：学员们讨论可能存在的设计点，建立设计工作清单。

7. 演练：学员们建立设计阶段的进度表。

四、实 现

1. 讲解软件设计、实现、验证的关系。

2. 学员们总结软件实现阶段的主要成果、工作、重点与难点。

3. 软件实现阶段的几个关键点：开发环境与持续交付、代码规范及其检查、自查与单元测试。

五、验 证

1. 讲解验证要解决的主要问题，软件实现符合设计要求，软件实现符合需求，软件实现符合客户要求。

2. 讨论如何验证上述三种情况。

六、总 结

1. 讨论我们需要总结什么和总结的形式；

2. 演练：绩效评定与绩效面谈。

【团队管理】

 本部分讲解团队管理中有关：积极主动、技能问题、合作、RACI、沟通、情境管理、冲突及其解决、绩效管理等几个问题。

 老师通过学员情况选取上述团队管理课题的1-3个进行讲解和现场演练。

二、如何管理大型软件开发项目

【大型软件开发项目面临的主要挑战】

    讲解目前大型软件开发项目的成功率，面临的主要挑战。总结出三大挑战。

学员们讨论与演练如何应对这三大挑战。

【案例介绍】

 本部分案例：为A公司计划开发一个在线项目经理培训大型游戏，该游戏模拟各种类型软件项目，并在项目经理玩这个游戏过程中，评估项目经理的能力状况，根据其需要加强的部分，调整游戏内容。项目经理可以获得自己与其他参与该游戏项目经理的交叉对比情况，确定自己在哪些方面存在不足。该游戏后期还将发展为一个所有角色都可以参与的综合项目管理培训游戏，不同的角色可以一起来玩，并进行评估与调整。

 学员们所在的公司承接A公司这个项目，并将持续负责该项目的技术运营工作。

 学员们在该设想的基础上进行讨论，确定该项目的主要功能，建立功能分解树。

【项目分解方法】

 本部分主要讲解项目应该如何进行分解，建立发布计划。按照价值驱动分解、风险驱动分解等方法进行分解，不断建立最小可运行集合。由于可以多次发布，那么各个发布之间可以有串行、并行、混合等多种关系。

    演练：学员们分析本案例情况，确定初步的发布计划，并画出各发布之 间的串并行关系。

【项目工作分解与进度表制定】

 根据发布计划，确定各个发布中的主要工作，并建立工作分解结构。学员们演练建立工作分解结构。

 在工作分解结构基础上进行估算。分析工作之间的关系，并建立进度表。讲解关键路径的概念。

【如何管好质量】

 本部分简述软件项目质量控制的基本模型，设定目标、质量措施、验证与结果检验、改进。讲述影响软件开发工作的基本质量要素。

学员先演练每个阶段质量目标、措施和验证方法，总结有关的质量行动；然后演练在大项目中，针对不同迭代，如何进行质量控制。教员在此基础上进行总结。学员可以将总结的成果带回去，用在自己的项目中。

【风险管理】

 讲解风险管理的主要概念。

 演练：学员们根据工作分解结构分别识别技术上最难的工作是哪个，工作量的工作是哪个，人员要求的是哪个，与质量关系最密切的是哪个，性能要求的是哪个。并讨论基本办法。

讲解风险应对的基本方法，学员们对上述识别的风险，确定应对策略。

                 第二种形式：

【课程简介】

    本沙盘演练通过案例形式，由各学员根据项目进展进行演练，掌握软件开发项目管理的特点和重要管理方法和工具。

【案例介绍】

 项目经理所在的公司为某培训公司制作项目管理考试模拟系统，该模拟系统中每一题的每一个答案还代表项目管理技能的某一个方面和几个方面的得分，通过试题与知识点结合以及考察的技能结合，一方面用来评价项目经理在哪些方面的技能需要增强，然后可以有针对性的训练。该系统可以分为训练模式和考试模式，考试为训练提供依据，训练以后通过考试验证效果，以此大幅度提高学员掌握项目管理技能的效率。

【项目管理过程】

一、启动项目

 启动阶段一方面需要很好的认识发起项目的原因，分析好主要的干系人，他们的目的、目标和期望，识别项目的要求与约束，以及项目组可以使用的资源与资金。

 演练：学员需要在本阶段演练项目的原因、干系人识别和期望管理、项目约束和要求识别、资源与资金等的识别，分别确定项目的目标和项目管理的目标等。

 在此基础上，学员需要根据上述内容，拟定项目章程，以此宣布项目的开始，以及对项目经理的任命、重要性以及有关的权力。

二、制定项目计划

1. 确定项目范围

 本部分先确定我们要完成产品、活动或成果是什么，做次分解。然后再次基础上，确定该项目将需要交付的各种工作产品，包括软件、源代码、各种文档等。各小组学员讨论确定需要交付的工作产品。

 选择生命周期，讲述各种生命周期模型的优缺点，各小组根据优缺点确定本项目的生命周期模型。

实施工作分解，讲解工作分解的基本方法。

演练：各小组进行工作分解。

2. 估算，讲解估算的基本方法。

   演练：各小组分别进行整体估算和某个功能的细节估算。

讲解风险管理的基本方法。

3. 进度制定与关键路径识别。

   演练：各小组分别排定项目关键路径。

4. 人员与资源需求分析。

   演练：识别每个工作所需要的人员和资源需求。

5. 重点难点识别，根据WBS，识别技术上的难点工作、进度上的风险较大工作、质量关键工作，并讨论应对措施。

三、项目执行

1. 团队成长规律及其应对，情境管理。讲解团队成长的一般性模型，项目经理在不同阶段应该采取的管理方法。根据团队成员的能力与意愿，确定项目经理的管理风格。

2. 需求变更管理

讲解变更管理的一般性方法，讨论需求变更的主要原因，以及应对方法。

3. 冲突解决

讲解什么是冲突，冲突解决的一般性方法。通过两端视频，让学员掌握冲突管理的基本思路。

四、项目监控

1. 风险管理

讲解风险管理的基本方法。

演练：学员们总结与演练软件项目在需求、设计、实现、验证四个阶段的主要风险以及应对措施。

2. 问题管理

    讲述问题管理的基本思路，对偏离目标或者基线的原型问题，以及对提升与改善型问题的一般应对方法。

五、项目收尾

1. 项目交付以后的常见问题分析

 本部分引导学员分析项目交付的常见问题，并就此讨论有关解决方法，回顾这两天的学习内容，对防止出现这些问题的作用。

2. 经验与教训总结

 总结项目的经验教训，为以后的项目积累知识。

 总结会及其注意的要点。

3. 知识归档

 归档项目文档，以备以后检索。

【主讲老师】

 蔡德辉：

     现任京东研发:高级副总经理，项目管理部总监(所在研发团队规模:5000人,该研发团队职能定位:负责京东集团采购、销售、仓储、配送、客服、售后及相关周边系统的研发)。负责京东研发PMO的建设、管理与运营，京东集团大项目的实施等工作。

蔡德辉先生还担任国家IT外包标准编写专家组副组长，国家外包交付中心标准编写专家组组长。

【培训时间、地点】

 时间：2015年5月16日—5月17日（共计2天）

 地点：北 京（详细上课地点开课前一周告知）